瑞幸咖啡供应链优势与市场策略：从进口咖啡豆到数字化运营的全面分析

在供应链上，勒克丁（Luckin）购买了中国40％的进口咖啡豆，占中国进口巴西咖啡豆的60％；瑞士进口的咖啡机中有49％被勒克丁（Luckin）带走。勒克丁在国内椰奶和橙汁汤匙市场中的分销量也高于50％。

如今，勒克丁每年已经推出了100多个新的SKU，并且每年共同推出了30次以上。 Luckin的故事不再需要通过“恢复”来装饰。

针对星巴克，但被库迪（Cudy）作为目标

大型单产品，互联网名人营销，共同品牌的热产品，私人领域操作和数字应用程序已共同为勒克丁的持续增长建立了基础，目的是针对大众咖啡市场的实际需求，返回商业的本质，小型商店建立的网络由小型商店建立的网络尽可能快地有效地链接了这些需求，并有效地运营了20,000，000年的运营，并实现了20,000座的高效运营，并通过数字供应了Chains and Chains and Chains and Chains and Cand daual and can dain and CAD。这些是Luckin无法避免的主题。

回到故事的起点，勒克的胜利是商业模式的胜利。

2016年，当中国消费的人均咖啡杯数量仅为9时，还有另一个数据：中国咖啡的平均价格为每杯24元。那一年，中国的咖啡馆总数达到100,000，而北京，上海和广州共有14,400。 2023年，中国的咖啡馆总数约为157,000。在此期间，Luckin开设了约16,000家商店，Cudi开设了8,000多家商店，星巴克增加了4,000多家新商店。这三家公司总数占商店的一半以上的增加。

更重要的是，新鲜咖啡的障碍很快就会破碎。当9.9元咖啡继续涵盖社区，受欢迎的商业区和办公楼中的目标群体时，关于咖啡平均价格的讨论让位于讨论产品本身的讨论，以及“咖啡导致餐饮习惯的西化”的神奇言论也失去了土壤的繁殖。

Luckin的商业模式将星巴克作为“重要敌人”。与其减去咖啡业务，不如说是在星巴克业务中减去。

Guo Jinyi回忆起这一经历为“星巴克第一员工”：2017年3月，他为Luckin做准备，并看到星巴克的成本结构和利润有巨大的优化空间。星巴克的租金帐户太高。一杯咖啡的价格为20元的租金成本为10元，人工成本为5元，原材料成本为5元，而且价格超过30元。 Luckin使用数字方法允许一些购买咖啡并且不坐在商店中取走咖啡的顾客，以便他们可以支付更少的租金。这是当时商业逻辑的基础，也就是说，要赚取一杯咖啡10元，以15元出售并赚取5元。

“让一些买咖啡而不坐在商店里拿走咖啡的顾客”的美化颜色很棒。 Luckin变得越来越小，公式化。从本质上讲，这是为了使商店成为填充过程的展示窗口，并以瓶子的价格出售新鲜的地面产品，从而利用了专注于功能和成本效益的中档市场。

这种商业模式的障碍是速度，因此勒克金拥有20,000家商店，而Kudi拥有10,000家商店。

在卢宗雅（Lu Zhengyao）和齐亚·齐亚（Qian Zhiya）离开勒克丁（Luckin）之后，他们做了几个企业家项目，并最终于2022年10月开设了库迪（Kudi）的第一家商店。除了勒克金（Luckin）品牌的第一笔优势外，两党在产品选择，位置选择，出售价格和营销方面非常相似。 Kudi的明显特征之一是完整的合资模型，该模型迅速通过特许经营者向特许经营者扩大规模，这也反映了速度的重要性。

当然，这两个品牌在某种程度上被认为是“来自同一所学校”。另一家公司是否可以复制此模型或再次找到新的颠覆性点还有待观察。

在这个阶段，库迪已经是勒克丁无法忽视的对手，但是郭金尼认为，互联网业务的本质是吸引所有获奖者，而离线业务是要绽放各种鲜花，而库迪的存在是对勒克丁的刺激。

这种刺激的直观表现是我不知道它会持续多久的9.9马拉松。

从业务角度来看，郭金尼使用一组精致的数据来显示勒克丁盈利能力的来源：勒克丁的早期成本结构模型为15元，出售10元，出售一杯损失了5元；后来倒转，费用为10元，卖出15元，每杯赚取5元。

正是由于成本结构的变化，郭金尼（Guo Jinyi）否认了9.9是一项体积和价格战。他认为，9.9的合理性和可行性取决于产品，场景和成本结构。对于某些产品，9.9具有其可持续性。

去星巴克的“家乡”

在2023年第二季度，勒克丁首次超过了星巴克中国的收入。

但是，即使郭金尼也不能否认勒克丁和星巴克之间仍然存在差距。

在2024年第3季度，勒克丁的收入为248.6亿元人民币，而星巴克在中国的净收入为7.8亿美元（约合56.0亿卢比），但星巴克的全球收入为90.7亿美元（约合651.2亿卢比）。

中国顶级咖啡市场已经易手，但这并不是勒克丁和星巴克竞争的终结。

今年10月，该行业的消息称，勒克丁·咖啡（Luckin Coffee）准备进入美国市场，在此期间，郭金尼（Guo Jinyi）也证实了这一点。

对于海外市场，Luckin首先使用直接销售模式尝试了新加坡的水域，目前拥有47家商店。我们应该首先尝试在新加坡进行直接销售模式，然后以品牌授权模型开放其他东南亚国家的市场，这是根据Guo Jinyi的分析，特许经营模式的本质是，大兄弟带他的弟弟带他的弟弟赚钱，我们必须首先弄清楚这一点。因此，新加坡是Luckin出国建立品牌，抛光系统并了解海外模型的重要立场。

在明年的第一季度，Luckin将在马来西亚开设商店，下一个方向是美国市场。

关于出国，Guo Jinyi保持了他应该保持的平静：在世界咖啡市场上，中国市场是货币货币的市场，而海外市场是抢钱的市场。

“中国的咖啡消费远非成熟，甚至不被认为是最初的成熟度。它仍在单方面上升，但是许多海外国家已经是成熟的消费市场。在这些国家和地区，如果您无法使用某些手段来对租金，劳动力，劳动力和原始材料进行结构性变化，那么价格可以降低价格，并且可以更好地降低价格，并且可以更好地经验和经验丰富的经验，并且可以经验和品牌的经验，并且可以经验（您可以经验），并且可以经验（您的产品，可以经验），并且可以通过（您的服务，服务）（您可以经验）（以及您的服务（您可以经验），并且可以使用（您可以经验）（以及您的服务，又可以使用（您可以经验）（以及您的产品，以及您的产品（您）。市场已经清楚地思考，然后在前进之前抛光它，中国市场将永远是我们的基础。”

勒克丁（Luckin）的“大本营”是星巴克（Starbucks）世界第二大市场。面对勒克丁的“交叉”以及中国新消费时代的咖啡赛道的热碰撞，星巴克似乎正在“令人担忧”。

2024年9月，星巴克的新董事长兼首席执行官Brian R. Niccol提到，星巴克最近的重点是美国市场，有必要恢复业务的增长，该业务占最大比例。当然，世界各地都有很多机会。该团队将专注于允许星巴克恢复中国的增长。

10月，妮可（Nicole）再次提到，他正在努力了解星巴克在中国的业务，以弄清楚如何在市场上扩展，并继续探索可能从长远来看可以帮助它的战略合作伙伴关系。

12月10日，星巴克中国任命Tony Yang为CGO（首席增长官）。这是星巴克中国第一次确立这一立场。它的目的也非常简单，可以重新获得中国咖啡市场的增长势头。

一方面，在勒克丁正式进入美国之前，星巴克重新建立了其在美国市场上的关键地位。美国咖啡市场的消费习惯已经成熟。是否可以接受新模型的转换，星巴克的“第三空间”叙述是否会再次失败，以及消费者是否会购买9.9策略都是Luckin都需要回答的问题。

另一方面，在2024财政年度，星巴克中国同店的销售额和平均客户单价下跌了8％，同店交易量保持不变，这意味着星巴克在中国市场上的基本市场稳定，并且进入了“沉没渠道”。勒克丁（Luckin）在中国市场上收集了一群非斯塔巴克咖啡用户。他们的需求恢复了“刷新思想”的本质，星巴克也针对这组用户。

当然，星巴克主要关注大型商店，可调节的商店租金和人工成本的可调空间有限。尽管星巴克已经针对庞大的县市场，仅在2024财年就进入了166个县级市场，并且通过各种折扣活动就可以“无形的价格降低”，但目前它的速度无法匹配。星巴克已经拥有一个固定的用户组，其目标是通过咖啡建立社区文化，因此只有在降低价格方面才能“保留”。

前面有星巴克，后面有狂热的人，但是郭金尼认为，业务的核心是盯着客户而不是对手。离开您的是客户，而不是窃取客户的对手。在某种程度上，星巴克确实做到了。

在计划美国市场的同时，Guo Jinyi仍将中国咖啡市场视为要开采的黄金矿山，他谈论了市场能力的话题以不止一次。中国的人均咖啡消费仅为10杯。如果在未来10 - 20年内确实可以达到100-200杯，即使保持当前的竞争格局，它也将为咖啡品牌留下足够的增量空间。

每个快速增长的市场都足够包含在内，但是快速增长也意味着需求的变化和细分。每个市场都强调情感价值，星巴克提供了风格，Luckin提供了成本效益和社会性。但是，产品需求的主线不会改变。随着人均年度消费杯数的增加，越来越多的消费者将成为长期的专业用户，而美食的本质将占据更高的竞争力。